«Мы сократили время производства вдвое», — директор фабрики GlovePro Inc.

Я продолжал видеть одну и ту же проблему на заводах: время производства не терялось в одном большом месте. Оно вытекало небольшими пятнами. Рабочий ждал запчастей. Этикетка отсутствовала. Инструмент лежал на другом столе. Группа остановилась, пока один шаг догонял следующий. GlovePro столкнулся с той же болью. Большего давления команде не требовалось. Требовался более чистый способ перемещения работы с одного участка на другой. Я посмотрел на линию и задал несколько простых вопросов. Куда пропало время? Что заставило людей остановиться и начать заново? Какой шаг вызвал больше всего ожидания? Это быстро изменило дискуссию. Мы не начинали с новой машины. Мы начали с потока. - Детали были сгруппированы в комплекты еще до начала смены. - На каждой рабочей станции есть только те инструменты, которые необходимы для выполнения этой задачи. — Проверки качества приблизились к тому моменту, когда начались ошибки. - Каждой передачей владел один человек, поэтому ни одна ступенька не оставалась в промежутке. - Размеры партий были снижены на людных ступеньках, чтобы работа не накапливалась. Одно небольшое изменение имело явное значение. На одной станции рабочий ходил взад и вперед за инструментами, этикетками и печатями. На бумаге это расстояние выглядело небольшим. За полную смену прибавилось. После того, как мы разместили инструменты в фиксированных местах и ​​подготовили комплект для каждой партии, эти дополнительные действия отпали. На линии также стало спокойнее после изменения размера партии. До этого одна машина постоянно становилась местом, где ждала работа. После изменения поток распространился более равномерно. Люди перестали спешить догонять кучу. Они сосредоточились только на следующем шаге. Я видел эту картину много раз. Команда хочет ускорить производство, поэтому ищет серьезное решение. Обычно я сначала ищу мусор. Прогулка. Ожидающий. Идет поиск. Переработка. Свободные передачи. Это места, где время производства увеличивается, даже если команда усердно работает. Случай с GlovePro показал мне, что скорость часто зависит от ясности. Очистить станции. Очистить рабочие места. Четкая передача полномочий. Очистить чеки. Когда эти части совпадают, управлять результатами становится легче. Люди тратят меньше времени на поиск недостающих вещей и больше времени на важную работу. Если бы я сегодня помогал другой линии, я бы начал так же. Посмотрите одну смену. Следуйте одному продукту от начала до конца. Записывайте каждую паузу. Убирайте по одной паузе за раз. Такая работа может показаться простой, но она приносит реальные изменения. Я доверяю этому больше, чем громким обещаниям, потому что оно решает повседневные проблемы, с которыми на самом деле сталкиваются работники. Вот почему история GlovePro остается полезной. Это показывает, что время производства не всегда требует тяжелого решения. Более чистый процесс может выполнить большую часть работы.

Раньше я думал, что наша самая большая проблема — это машины. Очередь двигалась медленно, заказы поддерживались, а моя команда продолжала задавать один и тот же вопрос: «Почему одна партия движется быстро, а следующая тянется?» Присмотревшись, я увидел настоящую болевую точку. Это была не одна машина. Это был весь поток. Материалы поступили на линию с опозданием. Полуфабрикаты перчаток сидели не на своем месте. Рабочие ходили взад и вперед за инструментами, этикетками и коробками. Небольшие задержки продолжали накапливаться. К концу смены мы потеряли гораздо больше времени, чем я ожидал. Я решил относиться к фабрике как к карте процесса, а не как к набору отдельных работ. Я ходил по цеху со своими руководителями и записывал каждый шаг от получения сырья до окончательной упаковки. Затем я отметил каждую остановку, где люди ждали, искали или перемещали вещи, не добавляя ценности. Эта простая проверка изменила мое мнение. Очередь не была медленной, потому что люди были невнимательны. Это было медленно, потому что работа была разделена таким образом, что ожидание казалось нормальным. Поэтому я изменил макет. Я переместил наиболее часто используемые материалы ближе к основной линии. Я установил фиксированные места для инструментов, коробок и этикеток. Я сгруппировал задачи, чтобы одному оператору не приходилось ходить за каждым мелким предметом. Я также добавил краткий контрольный список на каждую станцию, чтобы каждая смена начиналась с одной и той же настройки. Первая неделя была не идеальной. На одной упаковочной станции все еще было тесно, а один из членов команды постоянно забывал новую последовательность действий. Я исправил это, просматривая одну полную смену от начала до конца. Я заметил, что проблема была не в работнике. Инструкции было слишком сложно понять с первого взгляда. Я переписал его простыми шагами, с четкими интервалами и короткими линиями. Я также попросил одного старшего оператора показать новый поток остальной команде. Это помогло больше, чем долгая встреча. Мы продолжали анализировать результаты каждый день. Я не дождалась конца месяца. Я проверял время простоя машин, движение линий и количество доработок после каждой смены. Когда я увидел задержку, я задал один прямой вопрос: «Что здесь остановило работу?» Большинство ответов были практическими. Пропавшая коробка. Поздняя передача материалов. Инструмент расположен слишком далеко. Каждое небольшое исправление делало следующую смену более плавной. Один пример остался со мной. Упаковка партии перчаток занимала слишком много времени, потому что готовую продукцию дважды проносили через помещение, прежде чем запечатать. Мы переместили стол запечатывания рядом с упаковочным столом и изменили точку передачи. Это единственное изменение сократило каждую партию на несколько минут. По всей линейке прирост оказался намного больше, чем я ожидал. После этих изменений время производства на этой линии сократилось вдвое. Я осторожен с этой цифрой, потому что она основана на конкретном рабочем процессе, конкретной команде и конкретном периоде изменений. Я не отношусь к этому как к волшебству. Я рассматриваю это как доказательство того, что небольшие исправления процесса могут привести к большим изменениям, когда узкое место станет очевидным. То, что я узнал, просто. Если ваша фабрика работает медленно, не начинайте обвинять людей. Следите за движением. Следите за передачей дел. Наблюдайте за ожиданием. Большинство задержек скрываются в промежутках между задачами, а не внутри самих задач. Вот почему я до сих пор хожу по полу сам. Чистый процесс лучше шумной спешки. Когда планировка ясна и команда знает следующий шаг, производство кажется легче, и цифры обычно следуют за ним.

Я видел ту же картину в GlovePro: команда хотела ускорить результат, но каждая небольшая задержка продолжала накапливаться. Заказы передавались по электронной почте, электронным таблицам, бумажным заметкам и дополнительным сообщениям. Простое изменение размера может замедлить весь день. Люди усердно работали, но процесс продолжал мешать. Я посмотрел на работу со стороны заказчика и со стороны бюро. Покупатель хотел получать чистые обновления, четкие сроки и никаких сомнений. Сотрудники хотели меньше проверок, меньше ошибок и меньше звонков с одними и теми же вопросами. Моя точка зрения была проста: скорость не была настоящей проблемой. Настоящей проблемой было трение. Я менял ход шаг за шагом. - Я помещал каждый заказ в один путь приема, чтобы никому не приходилось охотиться по смешанным каналам. - Я прекратил передачу, которая продолжала отправлять одну и ту же записку от одного человека к другому. – Я установил один общий контрольный список для размера, цвета, количества и деталей доставки. - Я дал команде одну ежедневную доску для срочных заказов, чтобы приоритеты оставались видимыми. - Каждый день я отслеживал одну цифру: количество выполненных заказов за час. Эффект быстро проявился в самой работе. Ордер смешанного размера, который раньше перемещался по команде, двигался по прямой линии. Розничный клиент из Далласа отправил повторную партию в 420 единиц. До перемен такая работа заставляла команду работать большую часть смены. После нового потока та же работа выполнялась гораздо быстрее, и сотрудникам не приходилось останавливаться каждые несколько минут, чтобы уточнить недостающие детали. Темп стал легче. В комнате стало спокойнее. Я также узнал, что скорость без структуры создает больше стресса, а не меньше. Я видел, как команды пытались работать сильнее, хотя реальное решение было проще. Им нужны были более четкие шаги, более короткие согласования и меньше мест, где можно было бы скрыть ошибки. Когда я устранил эти слабые места, команда весь день не чувствовала спешки. Они могли работать сосредоточенно. То, что я извлек из GlovePro, ясно: если я хочу ускорить вывод, мне нужно уменьшить небольшие потери, которые съедают время. Чистый путь помогает больше, чем громкий толчок. Четкая заметка помогает больше, чем долгая встреча. Простая система помогает людям работать с меньшим давлением, и именно в этом заключается настоящая выгода.

Я работал с GlovePro, когда очередь двигалась слишком медленно. Заказы ждали, рабочие были заняты, а часы все еще были напряжены. Большего давления команде не требовалось. Им нужен был более чистый поток. Я просмотрел строку от начала до конца. Основная проблема заключалась не в одной большой ошибке. Было много мелких задержек. Ящики с материалами стояли слишком далеко от станций. Некоторые рабочие места ждали следующей передачи. Одни и те же проверки повторялись снова и снова. Люди больше гуляли, чем работали. Я придерживался простого подхода. Я наметил каждый шаг на бумаге. Я смотрел, где перчатки перестали двигаться. Я отметил места, где рабочие теряли время. Затем я помог команде изменить расположение линий. Инструменты остались возле рабочей зоны. Материалы перемещались ближе к каждой станции. У каждого работника была одна четкая задача. Конечная проверка стала короче и легче следовать. Мы также установили один и тот же метод работы для каждой смены, поэтому очередь не менялась от человека к человеку. Эффект проявился быстро. Рабочие тратили меньше времени на поиск, меньше времени на ожидание и меньше времени на исправление ошибок, которых можно было бы избежать. Течение стало более плавным. Команда закончила партии быстрее. В случае с GlovePro время производства сократилось примерно вдвое. Я также заметил кое-что еще. Когда следовать линии стало легче, команда почувствовала себя спокойнее. Люди задавали меньше повторных вопросов. Руководители тратили меньше времени на тушение небольших пожаров. Это дало им больше возможностей сосредоточиться на производительности и качестве одновременно. Простой пример произошел с одной упаковочной станции. До замены работник постоянно искал коробки, этикетки и скотч. После того, как мы разместили эти предметы в пределах досягаемости, станция начала двигаться с гораздо меньшей паузой. Это небольшое исправление не выглядело драматичным. Это по-прежнему экономило время каждый день. Моя точка зрения проста: ускорение производства не достигается за счет спешки людей. Это происходит за счет удаления отходов из процесса. Фабрика перчаток может расти быстрее, если у каждого шага есть четкое место, четкий владелец и четкий контроль. Это то, что я увидел на GlovePro, и именно такие изменения я пытаюсь внести в каждую линию, с которой работаю.

Раньше я думал, что медленный вывод — это проблема машины. Это не так. В своей работе я снова и снова видел другую картину: материалы лежали слишком долго, передачи нарушали поток, а небольшие задержки превращались в долгое ожидание клиента. Команда была занята, но очередь по-прежнему казалась застрявшей. Этот разрыв между усилиями и результатами был настоящей болевой точкой. Когда я работал с командой GlovePro, я увидел, как простая идея превратилась в лучший процесс: устранить разногласия, сделать работу ясной и позволить каждому человеку сосредоточиться на одной задаче за раз. Мне нравится этот подход, потому что он соответствует тому, как работают настоящие команды. Люди добиваются большего успеха, когда следующий шаг легко увидеть. Первое, на что я обратил внимание, это планировка. Предметы, которые использовались вместе, располагались ближе друг к другу. Инструменты имели фиксированное место. Работа, требующая проверки, не смешивалась с уже готовой работой. Это звучит элементарно. Это просто. Это также экономит много лишних движений. Я помню один день, когда клиенту понадобился повторный заказ на перчатки для поставки в клинику. При старой схеме команда отправлялась бы взад и вперед по площадке. На этот раз материалы уже были подготовлены, контрольные точки были ясны, и передача потребовала меньше усилий. Я сразу увидел разницу. Люди продолжали выполнять задачу, и очередь продолжала двигаться без ощущения остановки. Я также увидел ценность более четких ролей. Один человек готовил предметы. Качество проверял один человек. Следующую передачу осуществлял один человек. Никто не должен был догадываться, кто что делает. Это имеет большее значение, чем думают многие. Когда команда тратит энергию на вопросы, на которые уже должны быть ответы, производительность замедляется. Когда процесс виден, работа кажется легче. Я научился обращать внимание на три признака, когда производительность кажется слишком медленной: Рабочая зона переполнена. Следовать этим шагам непросто. Люди продолжают ждать следующего шага. Команда GlovePro решила эти проблемы, упростив процесс чтения. Я нашел это полезным, потому что это не зависело от больших обещаний. Это зависело от устойчивых привычек. Вот то, чему я доверяю больше всего: делайте поток коротким. Содержите передачу в чистоте. Делайте проверки простыми. Эти три пункта звучат просто, но они решают реальные проблемы. Я видел, как команды теряли время, потому что пытались исправить все сразу. Лучший путь — очистить один шаг, затем следующий, затем следующий. Небольшие изменения складываются. Реальный пример остался со мной. У клиента небольшого склада, с которым я работал, регулярно возникали задержки при переходе заказов от упаковки к погрузке. Команда не жалела усилий. Им не хватало ясности. Когда зона упаковки была реорганизована и за списком передач стало легче следить, работа стала менее напряженной. Люди по-прежнему много работали, но работа уже не боролась с ними на каждом шагу. Вот почему я уважаю команду GlovePro. Они не рассматривали ускорение производства как лозунг. Они относились к этому как к проблеме процесса. Они посмотрели на работу, нашли медленные места и скорректировали поток, чтобы команда могла работать лучше без лишнего шума. Если бы мне пришлось поделиться одним уроком из этого опыта, я бы сказал следующее: более быстрый результат обычно начинается с более четкого пути. Не более громкий толчок. Не больше путаницы. Более ясный путь. Когда процесс имеет смысл, команда может двигаться с большей уверенностью, а клиент чувствует разницу в результате. Свяжитесь с нами по адресу: fiona@lontoumachine.com/WhatsApp 18262164687.

Джеймс П. Вомак 1990 Бережливое мышление и производственный процесс Тайити Оно 1988 Производственная система Toyota и сокращение отходов Сигео Шинго 1985 Исследование производственной системы Toyota с точки зрения промышленной инженерии Майкл Л. Джордж 2002 Бережливое производство и шесть сигм для улучшения процессов Дэвид Дж. Андерсон 2010 Канбан Четкий путь к непрерывному потоку Джон Р. Граут 2018 Картирование процессов для более быстрого производства и лучшей передачи обслуживания