Одна фабрика сократила количество отходов на 65 % — как дела у вашей?

Я видел, как многие фабрики теряли деньги небольшими и тихими способами. Лом накапливается. Переделка требует труда. Дополнительный запас заполняет пол. Машины останавливаются, и команда вместо того, чтобы решать, начинает гадать. Подобные растраты не всегда выглядят драматичными, однако они ежедневно истощают прибыль. Одна фабрика, с которой я работал, сократила количество отходов на 65%. Я помню давление на линии. В команде были хорошие люди, но процесс был грязным. Операторы по привычке внесли небольшие коррективы. Материал перемещен слишком рано. Некоторые детали не прошли проверку качества, поэтому их вернули на доработку. Никто не имел полной картины того, откуда взялась потеря. Моя точка зрения проста: отходы уменьшаются, когда работа становится видимой. Завод не пытался исправить все сразу. Мы разбили проблему на четкие части и проработали их с людьми, которые каждый день прикасались к линии. 1. Мы измеряли отходы простыми цифрами. Команда записывала отходы, доработки, простои и материальные потери на доске возле линии. Никакого скрытого отчета. Без долгих задержек. Просто ежедневная запись, которую мог видеть каждый. Это изменение имело большее значение, чем люди ожидали. Когда операторы увидели цифры после каждой смены, они перестали относиться к отходам как к смутному предчувствию. Это стало настоящей задачей. Один рабочий сказал мне: "Я знал, что у нас есть отходы. Я не знал, откуда они берутся". Это была настоящая проблема. 2. Мы нашли точки наибольших потерь. После недели отслеживания выявились три модели. Линия розлива была переполнена продуктом. Картонные коробки повредились во время транспортировки. Переналадки приводили к появлению слишком большого количества отходов на начальном этапе. Каждый из них выглядел маленьким сам по себе. Вместе они образовали большой разрыв. Мне нравится эта часть работы, потому что она исключает догадки. Люди часто хотят получить развернутый ответ. Настоящим ответом обычно является набор небольших утечек. 3. Мы ужесточили процесс запуска. На заводе были операторы, которые использовали свои методы в начале каждой смены. Некоторые проверенные настройки. Некоторые пропустили шаг, когда линия выглядела занятой. Эта привычка приводила к неравномерности результатов. Мы составили краткий контрольный список для запуска. Ничего длинного. Ничего особенного. Контрольный список включал настройки машины, положение материала, проверку первой детали и утверждение ведущим оператором. После этого в конце каждой смены команда проводила краткий обзор. Результат был устойчивым. Меньше неудачных стартов. Меньше деталей отправлено обратно. Меньше потерь материала до того, как линия стабилизируется. 4. Мы изменили способ обращения с материалом. Раньше завод хранил дополнительные запасы рядом с линией «на всякий случай». Это казалось безопасным, но привело к ущербу и путанице. Некоторые предметы слишком долго лежали на полу. Некоторые коробки были открыты слишком рано. Некоторые материалы использовались вне последовательности. Мы исправили это, установив четкие ограничения на запасы на линии и более четко маркируя каждую партию. Я обнаружил, что контроль над материалами часто игнорируется до тех пор, пока потери не станут очевидными. Когда люди видят рядом поврежденные и медленно оборачивающиеся запасы, им становится легче обсуждать стоимость. 5. Мы привлекли операторов, а не только менеджеров. Эта часть имела большее значение, чем графики. Руководители знали цели. Операторы знали о проблемах. Когда мы спросили у линейной команды, что является причиной отходов, они указали на проблемы, о которых не было ни в одном отчете офиса. Небольшая задержка датчика. Ремень, который сползал только при изменении влажности. Размер лотка, который хорошо смотрелся на бумаге, но не работал при быстрой печати. Такой вклад – золото. Это экономит время и останавливает исправления до их распространения. Я понял, что сокращение отходов работает лучше, когда люди на местах чувствуют, что их слышат. Если они помогают обнаружить проблему, они обычно помогают защитить исправление. Реальный пример с того завода: один оператор предложил отметить правильный уровень заполнения прямо на панели машины. Потребовалась короткая встреча и простой лейбл. Это небольшое изменение сразу же снизило переполнение. 6. Мы сократили цикл рассмотрения. Раньше на заводе рассматривались проблемы раз в месяц. К тому времени узор уже разросся. Мы перешли на короткие ежедневные проверки и один еженедельный обзор. Это облегчило действовать быстро. Если металлолом вырос во вторник, команда смотрела на вторник, а не на весь квартал. Короткие циклы обзора также позволяли людям быть честными. Никто не сможет спрятать отходы в большом отчете. Это была одна из главных причин, по которой результат сохранился. Завод не зависел от одного большого рывка. Это выработало привычку. То, что я вынес из этого проекта, просто. Отходы не исчезают, потому что люди говорят об этом. Он исчезает, когда команда отслеживает его, называет и устраняет мелкие причины одну за другой. Этому заводу не нужно было чуда. Нужны были четкие цифры, устойчивый распорядок дня и люди, которые были готовы смотреть в пол, а не гадать. Если бы я сегодня стоял на другом заводе, я бы начал так же: следил за линией, записывал потери, спрашивал у операторов и удалял по одному источнику отходов. Именно здесь начинаются настоящие перемены.

Я посещаю фабрики и снова и снова вижу одни и те же болевые точки. Машины по-прежнему работают, рабочие заняты, заказы по-прежнему исходят, но мелкие проблемы продолжают съедать результат. Лом накапливается. Время простоя появляется без предупреждения. Материал продвигается слишком далеко. Смена заканчивается, и команда чувствует усталость, но результат не соответствует затраченным усилиям. Вот вопрос, который я постоянно слышу по-разному: может ли эта фабрика добиться большего? Мой ответ — да, но не путем догадок. Начну с самого пола. Я наблюдаю, где люди ждут, где накапливаются детали, где останавливается машина, где задача повторяется без веской причины. Фабрика теряет деньги не только в один важный момент. Обычно это теряет ценность во многих небольших местах. Одна медленная передача. Одна дополнительная прогулка. Одна непонятная этикетка. Одна поздняя проверка. Несколько месяцев назад я разговаривал с заводом по производству металлических деталей, у которого была простая проблема, описанная на бумаге. Доставка продолжала снижаться с небольшим отрывом. Команда усердно работала каждый день, но линия по-прежнему оставалась напряженной. Проходя по маршруту, я видел, как рабочие снова и снова переходили один и тот же проход за инструментами. Коробка с полуфабрикатами стояла не на той станции. Машина ждала, потому что контрольный список остался на одном столе, а не рядом с очередью. Никто не был небрежен. Установка просто потребовала больше усилий, чем следовало бы. Именно здесь для меня начинается улучшение. Я смотрю на поток. Если материал поступает с одной стороны и покидает другую сторону по беспорядочному пути, процесс требует более чистого маршрута. Если рабочие продолжают спрашивать, где находится следующий элемент, макет работает против них. Если одна секция работает быстро, а следующая продолжает останавливаться, линия разбалансирована. Я не пытаюсь изменить все сразу. Обычно это создает шум. Я выбираю одно узкое место и делаю его видимым. Практический список шагов помогает: Составить карту текущего маршрута одного продукта. Отметить каждую остановку, передачу, ожидание и перепроверку. Найти шаг, который замедляет все остальное. Проверить, связана ли проблема с макетом, инструментами, людьми, материалами или графиком. Внести одно небольшое изменение, а затем посмотреть результат. Это небольшое изменение может быть простым. Стойка для инструментов ближе к линии. Четкая этикетка на каждой сумке. Визуальная доска для ежедневных целей. Плановая проверка перед началом смены. Постоянное место для запасных частей. Короткая записка о передаче команд между командами. Ничто из этого не звучит драматично. Это уменьшает путаницу. Я также уделяю пристальное внимание качеству. Многие фабрики рассматривают качество как вопрос окончательной проверки. Я вижу это по-другому. Качество начинается раньше. Все начинается, когда работники получают четкие инструкции. Он начинается, когда машина каждый раз настраивается одинаково. Это начинается, когда команда знает, как выглядит «хорошо», еще до начала партии. На одном упаковочном заводе, возле которого я работал, неоднократно возникала проблема с повреждением углов коробочных товаров. Команда продолжала проверять готовые коробки, но дефект продолжал возвращаться. Настоящая причина заключалась не в конечном упаковщике. Это был нестабильный перевалочный пункт, где коробки слишком далеко скользили по изношенной направляющей. После того, как направляющая была отрегулирована и шаг обработки стал более плавным, процент брака снизился. Урок остался со мной. Видимая проблема не всегда является ее источником. Думаю, многие заводчики это уже знают. Самое сложное не в осознанности. Самое сложное — превратить это осознание в ежедневные действия, которые команда сможет сохранить. Вот почему мне нравятся простые правила на паркете. Содержите рабочую зону в чистоте и легко читаемой. Используйте одни и те же названия для деталей, станций и проверок. Размещайте ключевые номера так, чтобы их могли видеть люди. Обучайте новых работников реальными примерами с линии. Просматривайте одни и те же проблемы каждую неделю, пока они не перестанут возвращаться. Когда люди могут читать строки, они могут действовать быстрее. Когда процесс понятен, обучение становится проще. Когда команда видит цифры, они перестают полагаться только на память. Я также считаю, что для улучшения производства необходима честность. Некоторые команды обвиняют работников в проблемах, возникших из-за плохой настройки. Некоторые команды покупают новые машины, прежде чем исправить текущий процесс. Некоторые команды усиливают давление, когда реальной необходимостью является улучшение координации. Я видел эту картину много раз. Он кажется активным, но не решает основную проблему. Я предпочитаю более медленный и чистый подход. Наблюдайте за работой. Спросите людей, которые делают это каждый день. Измерьте задержку. Сравните план с фактическим результатом. Затем замените ту часть, которая вызывает наибольшее трение. Если бы мне пришлось описать цель в одной строке, я бы сказал так: сделать фабрику проще в управлении, ее проще проверять и ей легче доверять. Такие перемены не зависят от удачи. Это результат четкого наблюдения и постоянного наблюдения. Если ваша фабрика по-прежнему загружена, но не работает гладко, я бы начал с линии, планировки и распорядка дня. Эти три области часто говорят правду. Как только они улучшатся, остальным станет легче управлять.

Раньше я думал, что отходы — это только продукты, слишком долго находившиеся в холодильнике. Я был неправ. Потери проявлялись во многих мелочах. Я купил вещи, которые уже были у меня дома. Я позволяю продуктам портиться. Я заплатил за услуги, которыми почти не пользовался. Я сохранил старые привычки, потому что они казались мне легкими, а затем я задался вопросом, почему мои деньги исчезли так быстро. Что изменилось для меня, было просто. Я перестал относиться к отходам как к незначительной проблеме и начал относиться к ним как к ежедневным расходам. Я начал с четкого правила: прежде чем что-либо купить, я проверяю то, что у меня уже есть. Звучит элементарно, но это спасло меня от многих повторных покупок. Однажды я купил три бутылки средства для мытья посуды, потому что не смог найти ту, которая находилась под раковиной. После этого я выделил для каждого предмета одно место. Моим домом стало легче управлять, и я перестал покупать дубликаты. Пищевые отходы были следующей проблемой, с которой я столкнулся. Раньше я ходила по магазинам без плана, а потом видела увядшую зелень, наполовину использованные соусы и остатки, к которым больше никогда не прикасалась. Теперь я пишу краткий список перед тем, как пойти в магазин. Я планирую еду исходя из того, что уже есть у меня на кухне. Если я покупаю курицу в понедельник, я думаю об обеде во вторник еще до того, как выйду из магазина. Эта маленькая привычка изменила то, как много я выбрасываю. Реальный пример убедил меня в этом. Однажды я купил овощи, рис, яйца и фрукты для простых блюд. Я приготовила один раз и дважды использовала остатки. На следующий день я превратил лишний рис в жареный рис. Я упаковывал фрукты на работу вместо того, чтобы оставлять их на прилавке. К концу недели у меня стало меньше мусора и счета за продукты стали меньше. Ничего особенного. Просто меньше отходов. Я также рассмотрел небольшие ежемесячные расходы. Я нашел одну подписку на приложение, которую не открывал несколько недель. Я приостановил это. Я проверил еще одну службу, о которой забыл, и удалил ее. Эти обвинения сами по себе не были огромными, но со временем они накапливались. Я узнал, что экономия денег не всегда означает сокращение одних больших расходов. Во многом это связано с устранением тихих утечек. Моя привычка к ремонту тоже изменилась. Если что-то сломается, перед заменой задаю один вопрос: можно ли это починить? Расшатавшаяся ручка, порванный шов, медленная зарядка для телефона, тупой кухонный инструмент — некоторые из них требуют ремонта, а не замены. Я сэкономил деньги, используя то, что у меня уже было, немного дольше. Я также чувствовал меньше давления, заставляющего покупать новые вещи только потому, что старые выглядели изношенными. Мне нравится этот подход, потому что он кажется практичным. Мне не нужна идеальная система. Мне просто нужно несколько устойчивых привычек. Я покупаю меньше импульсивно. Я лучше храню вещи. Я использую то, что у меня есть. Я просматриваю то, что продолжает меня заряжать. Вот как я это вижу сейчас: меньше отходов дает мне больше места в моем бюджете. Это также дает мне более чистый дом и более спокойный разум. Я все еще делаю ошибки и время от времени теряю немного денег. Разница в том, что я замечаю это быстрее и исправляю раньше.

Раньше я видел одни и те же проблемы снова и снова: задержки заказов, неясные передачи, слишком много бумажных записей и команды, снова и снова задающие одни и те же вопросы. Когда производство замедляется, весь день становится тяжелее. Я видел, как хорошие команды тратили энергию на небольшие пробелы, которые легко было бы исправить. Что мне больше всего помогает, так это простая система, которая позволяет легко следовать каждому шагу. Я начинаю с проверки того, где работа застревает. Линия может работать хорошо утром, а затем замедляться, когда материалы прибывают поздно или когда одно задание зависит от записки, которую никто не может найти. Я смотрю на моменты, когда люди ждут, повторяют работу или теряют представление о следующем шаге. Я держу процесс в чистоте. Я записываю, кто что делает, что будет дальше и что нужно подготовить к началу работы. Я предпочитаю короткие инструкции. Длинные страницы сложно использовать на загруженном этаже. Когда команда может сразу увидеть задачу, цель и точку передачи, ошибок становится меньше, а вопросов становится меньше. Я также слежу за наиболее важными данными. Если производительность меняется от одной смены к другой, я спрашиваю, почему. Если количество брака увеличивается, я проверяю, является ли причиной это настройка машины, проблема с материалом или пробел в обучении. Если в работе по-прежнему не хватает времени передачи, я смотрю на людей, инструменты и поток вместе. Один пример запомнился мне. Небольшая мастерская, с которой я работал, постоянно пропускала сроки поставок, хотя команда усердно работала. Проблема была не в усилиях. Проблема заключалась в отслеживании документов. Один заказ лежал на столе, потом опаздывал, а потом его находили после задержки. Мы изменили процесс, чтобы каждое задание имело четкий статус и четкого владельца. Команде больше не нужно было гадать. Семинар стал спокойнее, и день стал более контролируемым. Мне нравятся производственные системы, которые экономят энергию, а не просто добавляют больше этапов. Когда процесс чист, люди могут сосредоточиться на самой работе. Когда план виден, менеджеры могут лучше совершать звонки. Когда поток стабилен, команда тратит меньше времени на устранение проблем, которых можно было бы избежать. Вот почему я считаю, что более разумное производство начинается с ясности, а не с шума. Чистый процесс, четкие роли и постоянные проверки могут превратить оживленный этаж в место, где работать будет легче. Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать больше: fiona@lontoumachine.com/WhatsApp 18262164687.

Тайити Оно, 1988, Производственная система Toyota за пределами крупномасштабного производства Джеймс П. Вомак и Дэниел Т. Джонс, 1996, Бережливое мышление, избавление от отходов и создание богатства в вашей корпорации Джеффри К. Лайкер, 2004, 14 принципов управления Toyota Way от величайшего в мире производителя Элияху М. Голдратт и Джефф Кокс, 2004, Цель: процесс постоянного улучшения Майк Ротер и Джон Шук, 1999 г., Учимся видеть карту потока создания ценности, чтобы добавлять ценность и устранять Муда. Томас Х. Дэвенпорт, 2005 г., Думая о том, как зарабатывать на жизнь. Как повысить производительность и результаты от работников умственного труда