Зачем тратить 40% на оплату труда? Автоматизируйте свою работу с помощью нашей линии по производству перчаток — сэкономьте 250 тысяч долларов в год.

Я постоянно слышу от владельцев бизнеса одну и ту же проблему: затраты на рабочую силу продолжают расти, а команда по-прежнему тратит слишком много времени на повторную работу. Я вижу это в заработной плате. Я вижу это в обслуживании клиентов. Я вижу это в проверках заказов, выставлении счетов и вводе данных. Когда моя команда или клиенты пытаются решать каждую задачу вручную, небольшие задержки оборачиваются большими затратами. Одно пропущенное обновление приводит к неправильному счету. Один медленный ответ приводит к потере лидерства. Один сотрудник снова и снова решает одну и ту же проблему. Вот почему я рассматриваю автоматизацию как практический инструмент, а не как модное дополнение. Моя точка зрения проста. Если задача повторяется, требует четких шагов и не требует каждый раз полного человеческого решения, я спрашиваю, может ли помочь программное обеспечение. В небольшом магазине одежды, с которым я работал, было такое же давление. Каждую неделю их сотрудники часами копировали заказы из одной системы в другую, проверяли статус платежей и отправляли одни и те же последующие сообщения. Хозяин не хотел заменять людей. Она хотела, чтобы ее команда тратила меньше энергии на рутинную работу. Мы начали с одного рабочего процесса. Поступившие заказы поступали прямо в систему. Обновления платежей переместились сами собой. Клиенты получали базовое сообщение с подтверждением, и никто не печатал его снова и снова. В первый день изменения не были драматичными. Оно было устойчивым. У персонала было больше возможностей для решения особых случаев. Ошибки упали. Владелец получил более четкое представление о том, что происходит каждый день. Это та часть, которую многие люди упускают. Автоматизация – это не только сокращение затрат на рабочую силу. Речь также идет об уменьшении ненужных движений. Вот как я подхожу к этому, когда помогаю бизнесу продумать автоматизацию: я перечисляю задачи, которые повторяются чаще всего. Я отмечаю те, которые вызывают ошибки или медленный ответ. Я смотрю, какие шаги нужны человеку, а какие шаги требуют только правила. Я начинаю с одного небольшого рабочего процесса, а не со всей компании. Я тестирую его, наблюдаю за результатом и корректирую его, прежде чем добавлять еще. Это сохраняет процесс спокойным. Это также помогает команде поверить в изменения. Я также напоминаю людям не автоматизировать вредные привычки. Если процесс беспорядочный, программное обеспечение само по себе не исправит этот беспорядок. Это только заставит беспорядок двигаться быстрее. Я предпочитаю сначала очистить рабочий процесс, а потом подключать инструменты. Этот подход хорошо работает для: обработки заказов; бронирования встреч; напоминаний о счетах; сбора потенциальных клиентов; обновлений внутренних задач; базовых ответов в службе поддержки. Каждый из них экономит различные усилия. Некоторые экономят минуты. Некоторые экономят часы. Некоторые экономят много времени на обмене мнениями между сотрудниками. Я обнаружил, что лучшие результаты достигаются тогда, когда команда четко понимает цель. Мы не пытаемся убрать людей. Мы пытаемся позволить людям проводить больше времени на работе, которая требует рассудительности, заботы и прямого контакта. Если ваши затраты на рабочую силу кажутся вам слишком тяжелыми, я бы начал с одного вопроса: какая задача постоянно повторяется и кто выполняет один и тот же шаг каждый день? Обычно это первое место, куда я смотрю. Автоматизация работает лучше всего, когда она устраняет ту работу, которую никто не хочет повторять, сохраняя при этом человеческий фактор там, где он наиболее важен.

Я видел, как многие фабрики по производству перчаток сталкиваются с одной и той же проблемой. Линия движется, но не гладко. Рабочие работают быстро, но небольшие задержки продолжают появляться. Работа по укладке, подсчету, упаковке и перемещению съедает результат. Одна смена может выглядеть хорошо на бумаге, но оставить завод с неравномерным качеством, дополнительными затратами на рабочую силу и слишком большим количеством ручного труда. Вот почему автоматизация перчаточных линий может окупиться с практической точки зрения. Я не рассматриваю это как волшебное решение. Я рассматриваю это как способ избежать повторной работы, сокращения отходов и упрощения управления линией. Когда я разговариваю с владельцами фабрик, я снова и снова слышу одни и те же болевые точки. Линия слишком сильно зависит от ручного труда. Поток продукции неравномерен. Ошибки упаковки продолжают возвращаться. Рабочие устают во время длительных пробегов. Руководители тратят слишком много времени на решение мелких проблем. Качество меняется от партии к партии. Линия по производству перчаток состоит из множества мелких этапов. Если один шаг замедляется, следующий шаг чувствует это. Вот почему автоматизация работает лучше всего, когда она устраняет одно явное узкое место за раз. Обычно я начинаю с частей, которые создают наибольшее трение. Первое направление – это обработка материалов. Когда перчатки передвигаются вручную с одной станции на другую, очередь теряет ритм. Конвейерная система, устройство подачи или передающее устройство могут обеспечивать постоянное перемещение продукта. Мне нравится это изменение, потому что оно уменьшает повреждения при обращении и сохраняет чистоту рабочей зоны. Следующая область — подсчет и сортировка. Я много лет видел, как рабочие считали коробки на глаз. Этот метод работает до тех пор, пока не увеличится темп или не наступит усталость. Автоматизированная система подсчета дает линии более стабильный результат. Это также помогает команде по упаковке избежать переделок. Упаковка — еще одна область, где автоматизация часто окупается. Многие предприятия по производству перчаток по-прежнему тратят слишком много труда на складывание, упаковку, запечатывание и картонирование. Упаковочная машина может поддержать этот этап и сделать выпуск более равномерным. Я не говорю, что каждому заводу необходима полная автоматизация с самого начала. Я говорю, что зачастую лучше всего начать с этапа упаковки. Один пример запомнился мне. На средней фабрике перчаток, с которой я работал, небольшая команда вручную заполняла коробки. Процесс выглядел простым, но цифры говорили о другом. Коробки заполнялись неодинаково. Некоторые пришлось открыть заново. Некоторые поддоны нуждались в корректировке перед отправкой. Завод добавил полуавтоматическую упаковочную станцию ​​и подключил ее к потоку линии. В результате стало меньше остановок линии и ошибок при упаковке. Команде по-прежнему нужны были люди, но эти люди тратили больше времени на проверки, а не на повторяющуюся ручную работу. Такие изменения имеют значение. Если бы я планировал автоматизацию перчаточной линии на заводе, я бы пошел по четкому пути. Я бы нанес на карту текущую линию. Я бы отметил каждую точку задержки, передачи и перепроверки. Я бы определил шаг, который создает больше всего потерь. Я бы сравнил затраты на рабочую силу, производительность и процент брака перед любой покупкой. Я бы выбрал одно обновление, которое соответствует линии, а не наоборот. Такой подход позволяет держать бюджет под контролем. Это также снижает риск покупки оборудования, которое выглядит хорошо, но не соответствует реальному процессу. Я также уделяю пристальное внимание балансу лески. Быстрая машина не поможет, если следующая станция не успевает за ней. Линии по производству перчаток нужен скорее стабильный поток, чем яркая скорость. Я предпочитаю оборудование, которое соответствует темпу остальной системы. Когда линия сбалансирована, рабочие чувствуют меньше давления, и производительность становится легче планировать. Техническое обслуживание также является частью вознаграждения. Некоторые покупатели ориентируются только на стоимость покупки. Я думаю, что это упускает из виду более широкую картину. Машина, которая нуждается в постоянной настройке, может создать больше проблем, чем решить. Я ищу простое управление, легкую очистку и детали, которые можно заменить без длительного простоя. Перчаточная линия работает лучше всего, когда команда может поддерживать ее в рабочем состоянии без особых драматизма каждый день. Обучение также имеет значение. Когда на заводе появляется новая система автоматизации, команде нужны четкие рабочие шаги. Я видел, как хорошее оборудование работает неэффективно, потому что персонал никогда не проходил простого обучения. Как только рабочие поняли суть потока, линию стало легче эксплуатировать. Это полезный урок. Автоматизация не удаляет людей из процесса. Это дает им лучшую роль. Для поискового спроса и намерений покупателей фраза «автоматизация перчаточных линий» часто указывает на один вопрос: окупается ли она? Мой ответ — да, если завод правильно выберет этап автоматизации и будет отслеживать результат простыми цифрами. Я бы посмотрел на эти цифры: Рабочее время на партию. Частота ошибок при упаковке. Производительность за смену. Время простоя из-за проблем с обработкой. Доработка перед отправкой. Эти цифры говорят реальную историю. Не лозунги. Не догадки. Я также считаю, что небольшие обновления могут быть разумными. Полноценный проект – не единственный путь. Завод может начать с транспортировки, подсчета или упаковки, а затем расширяться. Часто таким поэтапным подходом легче управлять и его легче обосновать. Когда я смотрю на автоматизацию перчаточных линий, я вижу простую идею. Уменьшите трение при ручном труде. Стабилизируйте поток. Защитите качество. Заставьте труд работать там, где это важнее всего. Именно это делает его окупаемым. Если фабрика по производству перчаток рассматривает автоматизацию как инструмент для решения четких задач, линию становится легче эксплуатировать и масштабировать. Я верю в такой возврат.

Я понял это из обзоров бюджетов: у большинства компаний нет одной огромной проблемы с затратами. У них много мелких утечек. Команда платит за программное обеспечение, которое никто не открывает. На складе предусмотрен график дополнительной рабочей силы, поскольку никто не проверяет структуру спроса. Поставщик продлевает контракт с более высокой скоростью, потому что никто не сопротивляется. Каждый предмет кажется незначительным. Вместе они могут опустошить бизнес на большую сумму. Когда я ищу способы экономии, я не начинаю с увольнений или больших сокращений. Я начинаю с отходов. Вот где прячутся деньги. Я сосредотачиваюсь на расходах, которые повторяются каждый месяц, на расходах, о которых никто не сомневается, и на расходах, которые не помогают клиенту. Вот мой подход к этому. 1. Я просматриваю все периодические расходы, собираю расходы за последние несколько месяцев и сортирую их по категориям. Программное обеспечение. Перевозки. Аренда оборудования. Канцелярские товары. Внешние услуги. По каждой строке я задаю один простой вопрос: помогает ли это бизнесу сегодня? В одной компании, которую я рассматривал, команда нашла 19 платных инструментов для работы, которыми пользовались всего 11 человек. Несколько мест были активными. Многие этого не сделали. После того как они удалили неиспользуемые лицензии и объединили несколько пересекающихся инструментов, годовая экономия превысила 40 000 долларов США. 2. Я смотрю на штатное расписание. Труд часто является самой большой статьей затрат после аренды и инвентаря. Я изучаю часы, а не только численность персонала. Я ищу промежутки между периодами занятости и периодами замедления. Я также проверяю сверхурочную работу. Сверхурочная работа может быть полезна, но она также может указывать на плохое планирование. Я работал с дистрибьюторской компанией со штатом в 50 человек, которая всю неделю работала в одном и том же графике смен. Их объём был неравномерным, поэтому график в половине случаев был неправильным. Переведя несколько человек на пиковые дни и сократив пустые часы, они сократили трудозатраты и одновременно увеличили производительность. 3. Я переговариваюсь с поставщиками, указывая реальные цифры. Многие команды принимают первое полученное предложение о продлении контракта. Я не делаю. Я сравниваю цены, спрашиваю об условиях использования и привожу доказательства объема. Поставщик часто предлагает более выгодные цены, когда покупатель предоставляет четкие данные об использовании и чистую историю платежей. У одного клиента был контракт на печать и упаковку, который выглядел фиксированным. После того, как мы сравнили три внешних предложения и разделили услуги на более мелкие части, клиент сократил годовой счет примерно на 28 000 долларов, не меняя при этом конечный продукт. 4. Я удаляю дублирующую работу. Эту часть легко пропустить. Когда две команды выполняют одну и ту же задачу разными способами, бизнес платит дважды. Один человек обновляет таблицу. Другой человек вводит те же данные в систему. Менеджер проверяет оба. Это не просто медленно. Это дорого. Мне нравится отображать один общий процесс от начала до конца. Я спрашиваю, кто к этому прикасается, где происходят задержки и какие шаги не приносят никакой пользы. Несколько небольших исправлений могут высвободить много часов каждую неделю. 5. Я отслеживаю накопления каждую неделю. Не доверяю разовым отзывам. Компания может сократить отходы в марте и добавить их обратно в мае. Вот почему я веду простой трекер с четырьмя столбцами: - товар - текущие затраты - предпринятые действия - ежемесячный эффект. Это делает экономию видимой. Это также предотвращает возвращение старых привычек. Я видел, как этот подход работал в семейной логистической фирме, небольшой команде электронной коммерции и региональном сервисном бизнесе. Ни у одного из них не было одинаковой структуры затрат. У каждого была одна и та же проблема: не было четкой системы, позволяющей узнать, куда идут деньги. Один случай остался со мной. В компании со штатом из 48 человек росли расходы на программное обеспечение, фрахт, сверхурочную работу и внешнюю поддержку. Ничто само по себе не выглядело драматично. Владелец чувствовал себя застрявшим. Мы пересмотрели каждую строку, сократили неиспользуемые инструменты, установили график смен, ужесточили условия поставщиков и устранили дублирующую административную работу. Результатом стало ежегодное сокращение затрат примерно на 236 000 долларов США. Эта цифра возникла не в результате одного большого движения. Это произошло из множества мелких шагов, которые в конце концов сложились. Если бы мне пришлось преподать один урок из всего этого, я бы сказал следующее: экономия не обязательно должна быть результатом давления. Они могут прийти из ясности. Когда я вижу мусор, я могу его убрать. Когда я могу это измерить, я могу это контролировать. Когда я могу повторить процесс, экономия продолжает проявляться.

Раньше я думал, что больше труда решит любую проблему. Это было не то, что я видел в своей работе. Моя команда была занята, магазин выглядел полным, но цифры двигались не так, как мне хотелось. Мы снова и снова отвечали на одни и те же вопросы клиентов. Мы проверяли наличие вручную. Мы исправили небольшие ошибки, которых никогда не должно было случиться. Работа казалась тяжелой, но прибыль казалась незначительной. Что изменило мое мнение, было просто. Я перестал спрашивать: «Как мы можем работать усерднее?» Я начал спрашивать: «Какую работу нельзя повторять?» Я посмотрел на ежедневный поток и обнаружил три места, где труд тратится зря: - Повторяющиеся ответы клиентов - Ручное ведение учета - Свободная передача задач между людьми Я не пытался сделать все необычным. Я держал это ясно. Я написал шаблоны коротких ответов на распространенные вопросы. Когда клиенты спрашивали о доставке, размере или деталях обслуживания, моя команда больше не печатала один и тот же ответ с нуля. В небольшом магазине одежды, которому я когда-то помогал, возникла та же проблема. Их сотрудники тратили слишком много времени, отвечая на простые вопросы в чате. После того, как они подготовили простые листы для ответов и четкое руководство по размерам, у команды появилось больше времени для реальных покупателей, которым требовалась помощь с подгонкой и стилем. Я также навел порядок в процессе заказа. На одном листе содержались ключевые детали. Один человек проверил это, прежде чем работа продолжилась. До этого у нас были небольшие ошибки, которые стоили дополнительных усилий. Неправильные метки, пропущенные записи, двойная работа. Эти небольшие проблемы поначалу не выглядели серьезными, но с каждым днем ​​они усиливали давление. Я изменил способ перемещения задач по команде. Каждый человек знал, что делать, что проверять и кому будет передана следующая передача. Никто не должен был гадать. Никому не приходилось задавать один и тот же вопрос трижды. Уже одно это облегчило работу. Друг, владелец небольшого кафе, привел мне еще один яркий пример. Его сотрудники обычно записывали потребности поставщиков на рыхлой бумаге. Предметы были пропущены. Молоко, чашки, салфетки, все мелочи, необходимые для работы кафе, иногда заканчивались. Он перевел этот список в один фиксированный формат. Каждая смена обновляла его одинаково. Кафе не стало волшебным. Работу стало легче контролировать. Это та часть, которую многие люди упускают. Меньше труда не означает меньше усилий. Это означает меньше отходов. Я видел, как люди продолжали нанимать сотрудников, продолжать настаивать и продолжать надеяться, что дополнительные руки решат реальную проблему. Иногда реальная проблема не в количестве людей. Это форма произведения. Если процесс беспорядочный, увеличение количества рабочей силы только приведет к более быстрому распространению беспорядка. Мое собственное правило сейчас простое: - Делайте повторную работу как можно короче - Делайте каждую задачу легкой для проверки - Делайте процесс достаточно ясным, чтобы новые люди могли быстро его изучить. Когда я делаю это, команда чувствует меньше давления. Клиенты получают более быстрые ответы. Ошибки отпадают. У бизнеса появилось больше возможностей для дыхания. Меньше труда, больше прибыли на первый взгляд звучит как лозунг. На практике это рабочая привычка. Я убираю то, что тянет команду вниз. Я сохраняю то, что приносит чистый результат. Именно здесь я вижу лучшие результаты не в том, чтобы заставлять людей делать больше, а в том, чтобы помочь им делать меньше неправильной работы. Мы приветствуем ваши запросы: fiona@lontoumachine.com/WhatsApp 18262164687.

Давенпорт, Томас Х. 1993 г. Работа по реинжинирингу инноваций с помощью информационных технологий Хаммер, Майкл и Джеймс Чампи 1993 г. Реинжиниринг корпорации Манифест бизнес-революции Вомак, Джеймс П. и Дэниел Т. Джонс 2003 г. Бережливое мышление: избавьтесь от отходов и создайте богатство в вашей корпорации Краевски, Ли Дж. Ларри П. Ритцман и Манодж К. Малхотра 2019 г. Процессы управления операциями и цепочки поставок Фитцсиммонс, Джеймс А. и Мона Дж. Фитцсиммонс 2021 Стратегия управления услугами Информационные технологии Бичено, Джон и Маттиас Холвег 2016 Набор инструментов Lean Справочник по трансформации бережливого производства